جایگاه منابع انسانی در مدل توسعه دانایی محور

جایگاه منابع انسانی در مدل توسعه دانایی محوردر سال ۱۹۹۰ بسیاری از‌اندیشمندان وکارشناسان مباحث توسعه، بر مدلی از توسعه انگشت گذاشتند كه در پیاده‌سازی و اجرای آن حاکمیت مردم به عنوان بازیگران واقعی به رسمیت شناخته شود.

درطی زمان و با‌ترکیب شدن و تاثیر گرفتن از جریانات فکری و تحولات جهانی آن سال‌ها، توسعه پایدار به عنوان مدل نوینی از توسعه مورد بررسی و چالش قرار گرفت.

ورود به هزاره سوم با پیشرفت‌ها و فناوری‌های مختلف در تمامی‌ابعاد علمی‌ و فنی همراه بود و مردم‌این دوره برای عصری که در آن زندگی می‌کردند عنوان عصر اطلاعات را برگزیدند.

تنوع و گسترش ابزار و زیر ساخت‌های تکنولوژیکی از یک سو و توسعه فوق العاده دانش و اطلاعات بشر از سوی دیگر و همچنین تاثیر متقابل و فزاینده‌این دو شاخص عمده عصر اطلاعات که از آن به عنوان فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی یاد می‌شود باعث شد تا سیر توسعه تکنیک و دانش سریع‌تر از قبل شود.

با‌این زمینه لازم بود که انسان به عنوان بازیگر اصلی این عرصه هویت و نقش تازه‌ای برای خود بیابد.

لذا با‌این هدف و با توجه به تجربیات گذشته از مدل‌های مختلف توسعه و همچنین با بررسی نقش و جایگاه انسان در هریک از آنها، به تعریف جدیدی از توسعه بر اساس محوریت انسان دست یافت و آن را توسعه دانایی محور نام نهاد.

انسان عصر اطلاعات برای پایه ریزی و ساخت جامعه اطلاعاتی نیاز به طراحی و استاندارد سازی اصول و چارچوب‌های توسعه با توجه به اولویت‌ها، ظرفیت‌ها و امکانات جدید داشت.

بنابراین مبحث توسعه در قرن بیست و یکم نیز به عنوان یک عنصر محوری در برنامه‌های عمومی‌جوامع مختلف مورد توجه قرار گرفت.

اما آنچه که توسعه دانایی محور را به عنوان یک الگوی جدید و جامعه دانایی محور را به عنوان منعطف‌ترین جامعه از سایر مدل‌ها و جوامع جدا می‌سازد توجه جدی‌این مدل به مبحث توسعه منابع انسانی به عنوان یک زیر ساخت اساسی است.

‌این مدل توسعه با دیدگاه فوق العاده پر اهمیتی که برای آموزش قایل است جایگاه ویژه‌ای را برای خلاقیت، فرهنگ، مشارکت، تعلیم و‌ تربیت عمومی، آموزش‌های عالی، دسترسی عمومی‌به امکانات و دانش، تامین نیازهای اساسی و بنیادین انسان به عنوان اولویت و استاندارد در نظر گرفته است.

بنا براین جامعه دانایی محور با توجه به نقش و اهمیت بالایی که برای انسان قایل است و استانداردهایی که پیش روی او گذاشته است سعی می‌کند نیازهای انسانی را از میان‌این استانداردها و اولویت‌ها پیدا کند و در رفع و بهبود آنها تلاش کند.

آموزش در جامعه دانایی محور به عنوان یک رکن اساسی بهترین بستر برای توسعه اطلاعاتی است و ‌این توسعه اطلاعاتی دقیقا به خاطر اهمیت دادن به نقش والای تمامی انسان‌ها و به اصطلاح شهروندان جامعه دانایی محور است.

از سوی دیگر، دستیابی به یک جامعه دانایی محور بدون توجه و پرداختن به موضوع‌ تربیت نیروهای انسانی متخصص در تمامی زمینه‌های مورد نیاز جامعه برای قرار گرفتن در جریان تولید، طبقه‌بندی و انتقال اطلاعات، امری غیر ممکن و محال جلوه می‌کند.

بنابراین می‌طلبد که در تعیین اولویت‌های آموزشی برای جامعه دانایی محور نقش و جایگاه ویژه‌ای برای مساله توسعه منابع انسانی قایل شویم، زیرا انسان رکن به عنوان توسعه باید محور اساسی برنامه‌ها و روش‌های توسعه باشد و‌این امکان برایش فراهم شود تا در قالب جامعه دانایی محور قادر به پرورش خلاقیت‌ها و استعداد‌های خود باشد.

مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات

مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعاتدر حال حاضر در عصری به‌سر می‌بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی‌تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمان‌ها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه رقابت‌ناگزیر به دگرگونی و استفاده از پیشرفته‌ترین دستاوردهای فناوری برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود توانائی‌های خود و کارکنان خود هستند. مهندسی مجدد سازمان‌ها را می‌توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمان‌ها داشته است. این رویکردهای جدید شامل ”مدیریت کیفیت جامع (TQM)“، ”تمرکز بر روی مشتریان“ و جدیدترین آنها ”مهندسی مجدد فرآینده (BPR)“ هستند. مهندسی مجدد سازمان‌ها یک رویکرد کل‌نگر است که طی فرآیندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش‌های درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین ابزارهای ارتباطی برقرار می‌شود. در هر سازمانی این باور وجود دارد که تحقق اهداف عالی سازمان در گرو برخورداری از منابع انسانی کارآمد و بهره‌ور است. تمام سازمان‌ها برای سازگاری با تغییرات محیطی لازم است به‌طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند ”Hammer“ و ”Champy“ مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار را اینگونه تعریف می‌کنند: ”بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه‌ای فرآیندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در عملکرد براساس معیارهائی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت“. واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از:

۱) بنیادین: شیوه اصلی کار شرکت چیست؟

۲) ریشه‌ای: تمامی روندهای کاری و ساختارهای موجود باید فراموش شوند و شیوه‌های جدید کار کردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید عمقی و ریشه‌ای صورت پذیرد.

۳) شگفت‌انگیز

باید به تغییرات چشمگیر و خارق‌العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک.

۴) فرآیندها

طراحی مجدد باید بر فرآیندها متمرکز باشد نه بر وظایف، شغل‌های افراد یا ساختارها. در نتیجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نو شروع کند، مهندسی مجدد در کانون خود بر فرآیندها متمرکز است. ”داونپرت“ و ”شورت“ فرآیند را مجموعه‌ای از وظایف تعریف می‌کنند که به‌طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده اجراء می‌شوند. فرآیندها، سلسله فعالیت‌هائی هستند که مشترکاً نتیجه ارزشمندی را برای مشتری به بار می‌آورند. با توجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی‌پذیرد و با در نظر گرفتن دگرگونی‌های پر شتاب فناوری، بازار و اقتصاد، دگرگونی‌های بنیادین و شدید را مدنظر قرار می‌دهد. این دلش تمام روش‌های سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورد استفاده قرار می‌دهد تا بر ویرانه سازماندهی بوروکراتیک (دیوان‌سالاری)، سازمان‌های نوین فرآیندگرا و انعطاف‌پذیر را بسازد. مهندسی مجدد در منابع انسانی در صورتی که در سازمان شما فعالیت‌های روزانه به‌طور کارا و مؤثر انجام نمی‌شود، دپارتمان منابع انسانی اولین جای است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شرکت‌هائی چون T&AT و هبولت - پاکارد به‌کار گرفته‌اند. در حالی که بسیاری از متخصصان منابع انسانی به‌طور مؤثر در حال بهره‌برداری از فناوری اطلاعات به‌منظور مهندسی مجدد فرآیندهای منابع انسانی هستند، بسیاری دیگر هنوز تصویر مبهمی از مهندسی مجدد دارند. اینکه مهندسی مجدد چیست؟

چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ چه مشکلاتی ممکن است در حین اجراء رخ دهد؟

مهندسی مجدد معمولاً برای توسعه، تولید، پشتیبانی، توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف‌گذاری می‌شود اما به‌ندرت برای اجراء آن در قسمت‌های مالی و منابع انسانی تلاش می‌شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه‌ای از سیستم‌ها و فرآیندهائی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. نیاز به کاهش هزینه، ارائه خدمات با کیفیت بهتر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیت‌های مهندسی مجدد منابع انسانی هستند. محیط‌های کسب و کار رقابتی در حال افزایش، بسیاری از کارشناسان منابع انسانی را به سختی تحت فشار قرار می‌دهند تا هزینه‌های اجرائی منابع انسانی را کاهش دهند، خدمات با کیفیت‌تری تحویل دهند و فرهنگ سازمانی رقابتی‌تر و مؤثرتری ایجاد کنند. به‌منظور افزایش سرعت و صنعت تصمیمات مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انسانی بسیاری از شرکت‌ها احتیاج به یک بازنگری اساسی دارد. در حقیقت فرآیند مهندسی مجدد وظایف منابع انسانی را هم‌راستا، اتوماتیک و یکپارچه می‌کند، در نتیجه یک مزیت رقابتی قدرتمند برای سازمان فراهم می‌آورد.

فرآیند مهندسی مجدد از طراحی تا اجراء شامل چهار فاز است:

مرحله ۱) نیازسنجی

اغلب، فعالیت‌های مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکت‌ها از وضعیت موجود ناراضی هسند یا از طرف فرآیندها و سیستم‌های موجود جهت پاسخ به فرصت‌های تجاری جدید یا به‌دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند، در حقیقت مهندسی مجدد به‌عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می‌شود. در این مرحله شرکت‌ها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند: پرسش اول: چرا مهندسی مجد لازم است؟ پرسش دوم: چگونه مهندسی مجدد برای به‌دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می‌شود؟

مرحله ۲) حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان

بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد. در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند. بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولاً در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به مأموریت فعالیت مهنسی مجدد، حوز کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می‌گردد.

مرحله ۳) تشکیل تیم راهبری

تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS، مدیران مبانی و مشاوران خارجی معمولاً در این مرحله تشکیل می‌شود. وظایف تیم راهبری:

۱) درک ارتباطات کلیدی مشتریان/ کاربران در فرآیندها

۲) ترسیم کردن فرآیندهای جاری و محدودیت‌های سیستم

۳) هدف‌گذاری هزینه‌ای/ خدماتی جدید برای فرآیندها.

۴) شناسائی فرآیندهائی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرائی فازبندی شده، در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی جدید را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواست‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری را انتخاب کند.

مرحله ۴) تشکیل تیم‌های اجرائی

تیم‌های اجرائی برای خلق راه‌حل جهت هر یک از فرآیندهای هدف‌گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم، فرآیند موجود را شناسائی کرده و راه‌حل‌های چندگانه برای فرآیند ایجاد می‌کنند، برای هر راه‌حل تحلیل سود، هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرآیند انتخاب شده را تعیین می‌کنند. طرح‌های عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات، تغییر، آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول‌بندی و اجراء می‌شود. در نهایت فعالیت‌ها و فرآیندهای اصلی باید پیاده‌سازی و اجراء شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیت‌های مهندسی مجدد نمایان شود. به‌عنوان مثال تیم اجرائی مهندسی مجدد منابع انسانی را می‌توان به‌صورت ۶ تیم سازماندهی کرد که عبارتند از:

۱) تیم ارتباطی کارکنان که مدیریت برنامه‌های ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطی همیشه باز و آزاد باشد.

۲) تیم آموزش و کارآموزی که توجه اصلی خود را حول برنامه‌های آموزش رهبری و آموزش‌های تکنیکی متمرکز می‌کند.

۳) تیم‌های متفاوت برنامه‌ریزی که مسئول برنامه‌ریزی سمینارها، ارائه خدمات مشاوره‌ای به همه کارکنان برای رسیدن به هوشیاری، درک و پذیرش همه‌گونه تنوع و تفاوت هستند.

۴) تیم برنامه‌ریزی و تعیین استراتژی‌ پژوهش‌های نیروی انسانی که تضمین‌کننده همسوئی و پشتیبانی کامل سیستم‌های پژوهشی از استراتژی‌های شرکت به‌شمار می‌آید.

۵)تیم برنامه‌ریزی نیروی کار که مسئولیت ایجاد رابطه‌ای مؤثر و مفید با اتحادیه‌های کارگری و همچنین آماده کردن کارکنان برای دگرگونی‌های آینده نظیر تیم‌های خودگردان و فناوری‌های جدید را به‌عهده دارد.

۶) تیم‌ ارائه خدمات به کارکنان که مسئولیت اداره امور حقوق و مزایای کارکنان، طرح‌های تشویق و بهره‌وری، مطالعات و بررسی‌های مرتبط با کارکنان و تأمین خدمات تخصصی و مشاوره‌ای مرتبط با موضوع‌های نیروی انسانی را بر عهده دارد. شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیت‌های مهندسی مجدد منابع انسانی:

۱) همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان

پشتیبانی مدیر اجرائی ارشد سازمان نقش اساسی در موفقیت مهندسی مجدد دارد. بر این اساس لازم است جلسات پی‌درپی و منظمی با حضور مدیریت ارشد در طول این فعالیت برگزار شود.

۲) چشم‌انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی

ارتباط روشن بین مدل کسب و کار و طراحی مجدد منابع انسانی و وضوح استراتژی‌های تجاری، ارزش‌ها و موقعیت‌ رقابتی سازمان نقش به‌سزائی در پیشرفت فرآیند مهندسی مجدد منابع انسانی دارد.

۳) ارتباطات شفاف، صادق و پیاپی

برای اینکه افراد مرتبط با فعالیت مهندسی مجدد با ماهیت کار آشنا شده و آن را به‌خوبی درک کنند لازم است تا در موقعیت‌های مختلف و به‌صورت حضوری و رو در رو در مورد آن بشوند و اطلاعات کسب کنند.

۴) توانمندسای کارمندان و مدیران

باید به مدیران و کارمندان اختیارات لزم داده شود تا مسئولیت نتایج کارهایشان و هدف‌های موردنظر را قبول کنند.

۵) تغییر در سیستم حمایتی (پاداش‌ها، ارزیابی‌، طراحی مجدد شغل و ...).

۶) اختیار و قدرت دادن به تیم‌های مهندسی مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدف‌های روشن و قابل اندازه‌گیری مفهوم فناوری اطلاعات

با توجه به حضور در عصر اطلاعات، آنچه توجه همه شرکت‌ها و سازمان‌ها را به خود جلب کرده است. سرمایه‌گذاری در فناور یاطلاعات و بهره‌وری حاصل از آن است. براساس تعریف، فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات، دانش، رویش و مهارت استفاده از آنها در تولید، انتقال و جابجائی، پردازش و مصرف اطلاعات، دامنه علوم مرتبط با این فناوری بسیار گسترده و وسیع بوده و مباحثی نظیر علوم رایانه و مهندسی نرم‌افزار، مخابرات، سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت، سیستم‌های پشتیبانی تصمیم (DSS)، هوش مصنوعی (AI)، مدیریت اطلاعات، مهندسی دانش، فناوری چندرسانه‌ای، روباتیک و پایگاه‌های اطلاعاتی اینترنتی را شامل می‌شود. این فناوری نوظهور بسیاری از عرصه‌ها را تحت تأثیر خود قرار داده است که از جمله آنها می‌توان به تولید و صنعت و فعالیت‌های خدماتی - پشتیبانی اشاره کرد. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده‌ای ایفاء می‌کند، فناوری به تنهائی و به‌صورت انتزاعی نمی‌تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این، فناوری می‌تواند تأثیر بسیار قوی و گسترده‌ای از خود به جا بگذارد خصوصاً وقتی که به‌نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز، حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرآیند را دارد، عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمان‌ها که آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می‌کند. فناوری اطلاعات می‌تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می‌توان آن را در حکم تسهیل‌کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرآیندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد. در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانائی‌بخش مهندسی مجدد است. آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. همواره پروژه مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید نیازمند است و شاید لازم باشد که به‌منظور رفع این نیازمندی‌ها فناوری جدید به‌کار گرفته شود. امروزه اجراء فرآیند مهنسدی مجدد منابع انسانی با استفاده از فناوری اطلاعات در بخش‌های مختلفی همچون حقوق و دستمزد، گزینش و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش‌دهی و پیاده‌سازی فرهنگ سازمانی نقش عمده‌ای را در راستای دستیابی اهداف ایفاء می‌کند. از آنجا که واژه فناوری اطلاعات بسیار گسترده است و جنبه‌های بسیاری را شامل می‌شود، می‌توان به کاربرد آن در فعالیت‌های منابع انسانی از جنبه‌های مختلف اشاره کرد:

۱) تجهیزات و سیستم‌ها

۲) نرم‌افزارهای کاربردی

۳) اینترنت

۴) اینترنت

۵) واقعیت مجازی

۶) آموزش از راه دور

نتیجه‌گیری با وجود تحولات گیج‌کننده فناوری نوین، تا زمانی که دپارتمان منابع انسانی هنوز به حفظ روش‌های سنتی خود ادامه می‌دهد، به سختی می‌توان انتظار تغییر و تحولی بنیادین در آن را داشت. اگ ردپارتمان منابع انسانی هنوز به ساختار فعالیتی و سلسله مراتب سنتی خود چسبیده باشد، مطالب ارائه شده در این مقاله، پیرامون فناوری اطلاعات، قادر به ایجاد هیچگونه تغییر و تحولی در این قبیل دپارتمان‌ها نخواهد بود. اصول پیشنهادی ”آدام اسمیت“ و ”فردریک تیلور“ در زمینه سازماندهی بر مبنای فعالیت و سلسله‌مراتب، در زمان خود اصولکاملاً صحیحی به‌نظر می‌رسیدند، زیرا منطبق با سطح فناوری عصر خود طراحی شده بودند و از عمر آنها چندین دهه و حتی در مواردی یک قرن می‌گذرد. تا زمانی که دپارتمان منابع انسانی روش‌های سنتی خود را کنار نگذارد و به مهندسی مجدد بنیادین خود نپردازد، فناوری جدید تنها در حد رؤیاها و صرفاً روی کاغذ وجود خواهد داشت. همچنان که فناوری به سوی آینده گام برمی‌دارد و رقبا به تطبیق سازمان خود با فناوری جدید می‌پردازند، سازمان‌هائی که نمی‌خواهند دست به تغییرات بنیادین بزنند راهی جز ترک عرصه رقابت نخواهند داشت و در این وادی نقش دپارتمان منابع انسانی را از اهیمیت دوچندان برخوردار است.